什么是真正的速度、真正的兇猛?
在改革開(kāi)放30年之際,諸多危機(jī)事件碰撞之下的中國(guó)企業(yè)界,這樣的自我拷問(wèn),不僅讓我們對(duì)自己的商業(yè)模式、企業(yè)精神、品牌理念、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等各個(gè)鏈條建立的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行反思,更對(duì)中國(guó)企業(yè)最核心武器——速度進(jìn)行深入骨髓的重新思考。
速度,一直是中國(guó)本土公司PK跨國(guó)公司的一個(gè)核心利器,不管是面對(duì)美國(guó)公司、歐洲公司,還是日本公司、韓國(guó)公司,很多中國(guó)企業(yè)家都會(huì)有一個(gè)最基本的自信——“他們太慢了,我們的速度比他快!
但是,速度也是雙刃劍,很多中國(guó)企業(yè)就是死在或傷在速度之上。當(dāng)越來(lái)越多的人付出代價(jià)之后認(rèn)識(shí)到:一時(shí)的快并不是真正的快,不可持續(xù)的快不是真正的快,掩藏有極大隱患的快不是真正的快。不知道這是幸運(yùn),還是悲哀。
反思一:“快”品牌
快速——這是品牌新軍取勝的唯一通道,但是,在中國(guó)企業(yè)的品牌路徑中,快速也被以另外一種方式演繹著:采取先人一步、從簡(jiǎn)決斷的品牌策略,但同時(shí)也伴隨巨大的魯莽偏差與嚴(yán)重的行動(dòng)后遺癥。
對(duì)于那些年代久遠(yuǎn)的資深品牌而言,他們花費(fèi)了數(shù)十年的時(shí)間和成千萬(wàn)美元計(jì)的投資才成就今日。但這些時(shí)間與資金的投入,對(duì)那些品牌新軍而言卻是一個(gè)夢(mèng)魘:在10倍速經(jīng)營(yíng)的數(shù)字時(shí)代背景下,他們沒(méi)有那么長(zhǎng)的時(shí)間去苦心經(jīng)營(yíng),必須快速成名才能避免被淘汰,他們甚至沒(méi)有足夠的廣告費(fèi)去推廣品牌。
快速——這是那些品牌新軍的唯一通道,幸運(yùn)的是,他們的確更擅長(zhǎng)于快速品牌之道,并以非凡的創(chuàng)新力把那些躺在傳統(tǒng)營(yíng)銷教科書上的品牌老兵拋在身后。
但是,在中國(guó)企業(yè)的品牌路徑中,快速也被以另外一種方式演繹著:基于高效的策劃而進(jìn)行短平快的決策,一向是中國(guó)許多企業(yè)的慣常行為;采取先人一步、從簡(jiǎn)決斷的品牌策略,但同時(shí)也伴隨巨大的魯莽偏差與嚴(yán)重的行動(dòng)后遺癥。
類似的品牌案例已經(jīng)太多,不但有很多曇花一現(xiàn)的小品牌、區(qū)域品牌、草根品牌,一些大品牌也在犯錯(cuò)。
由三鹿而起的三聚氰胺危機(jī)已經(jīng)蔓延至整個(gè)乳業(yè),甚至給中國(guó)品牌的整體形象抹上陰影。很多品牌似乎“一夜到了解放前”,有企業(yè)的門口被刷上了大字“殺人企業(yè)”,蒙牛、伊利、光明等被取消中國(guó)名牌稱號(hào)。
我們不妨先看看蒙牛的速度神話與反思。1999年7月,時(shí)任伊利副總裁兼冷飲事業(yè)部總經(jīng)理的牛根生,因?yàn)楹彤?dāng)時(shí)的伊利總裁鄭俊懷意見(jiàn)相左,被鄭俊懷取消了“兵權(quán)”。牛根生一氣之下注冊(cè)1000萬(wàn)元成立了蒙牛公司,當(dāng)時(shí)伊利的固定資產(chǎn)已經(jīng)是幾十億。9年后的今天,蒙牛的營(yíng)業(yè)收入突破200億元,而伊利則是192億元。
三聚氰胺危機(jī)爆發(fā)后,蒙牛苦心經(jīng)營(yíng)的品牌形象一夜之間模糊了起來(lái)。根據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》的記錄,9月19日,蒙牛的日銷量迅速墜入最低谷。據(jù)楊文俊估算,最差的情況,某區(qū)域當(dāng)天的日銷量只有平時(shí)的2%。
品牌損失的背后,是這些乳業(yè)大品牌為了速度,犧牲掉了營(yíng)養(yǎng)、安全,甚至自然規(guī)律。貝因美總裁謝宏曾從專業(yè)角度解讀這次事件的原因:歸根結(jié)底仍然是違背客觀規(guī)律。第一違反自然規(guī)律,中國(guó)主流奶牛種群,主要適宜北緯45°以上養(yǎng)牛帶養(yǎng)殖,而我們卻處處點(diǎn)火。其二,違反價(jià)值規(guī)律,我們的奶價(jià)賣的比礦泉水還便宜。其三,就是違反產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律,流行大躍進(jìn)式的發(fā)展,掠奪式經(jīng)營(yíng),代表人物被視為英雄。
我們?cè)倏纯戳硗庖粋(gè)亞洲的快速之王——三星電子,這體現(xiàn)了品牌的真正速度。2001年,根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)Interbrand的數(shù)據(jù),索尼的品牌價(jià)值是150.1億美元,而三星電子僅為63.7億美元。這一年,三星電子提出超越索尼的目標(biāo)。2005年,三星電子以149億美元的品牌價(jià)值首次超越索尼。
三星電子也非常強(qiáng)調(diào)速度,在戰(zhàn)略層面,三星電子CEO尹鐘龍說(shuō),“在模擬的時(shí)代,知識(shí)和技術(shù)的積累以及勤勉才是制勝之道;而在數(shù)字時(shí)代,最重要的是創(chuàng)新和速度”。在執(zhí)行層面,基于戰(zhàn)略的“速度經(jīng)營(yíng)”被細(xì)化為營(yíng)銷策略的“四先原則”,即:發(fā)現(xiàn)先機(jī)、率先獲得技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品搶先投放市場(chǎng),以及在全球市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位。
三星電子這幾年的增長(zhǎng)速度有些放緩,但并沒(méi)有在一飛沖天之后隕落下去。以三星電子的品牌速度為坐標(biāo),檢視一下中國(guó)企業(yè)的“速度”短板,會(huì)發(fā)現(xiàn)我們需要反思的地方很多:
反思我們的品牌戰(zhàn)略,是否把品牌當(dāng)作公司的戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng),而不是一種營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。
反思我們品牌的抗擊打能力,為什么那么多品牌經(jīng)歷一個(gè)打擊就會(huì)死亡,而不是借機(jī)進(jìn)行自我升級(jí)。
反思我們的品牌運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),為什么很多企業(yè)的品牌都是建立在一把手的英明決策上,而不是系統(tǒng)性的思考力。
最必要的反思:在品牌擴(kuò)張上,“量”的增長(zhǎng)和“質(zhì)”的增長(zhǎng)嚴(yán)重不匹配。
反思二:“快”設(shè)計(jì)
我們擅長(zhǎng)創(chuàng)新性的設(shè)計(jì),但卻嚴(yán)重缺乏支持這種創(chuàng)新的能力。在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略上,我們快速前進(jìn)的“質(zhì)量”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
不可否認(rèn),越來(lái)越多的CEO開(kāi)始擁抱設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,并力圖使設(shè)計(jì)成為公司起死回生的“藥方”。但是,在對(duì)設(shè)計(jì)的理解上,很多CEO則是以“急功近利”的方法投入設(shè)計(jì),以投機(jī)的心態(tài)看待設(shè)計(jì),以短期化思維運(yùn)作設(shè)計(jì)。
先看一則有點(diǎn)段位的失敗的案例,五谷道場(chǎng)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。2002年,中旺集團(tuán)創(chuàng)始人王中旺做方便面的產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí),選了一個(gè)“非油炸”的方便面項(xiàng)目。這一創(chuàng)新,不僅頗有想象,而且也有反傳統(tǒng)的破壞性。但是,6年后,五谷道場(chǎng)卻因欠款5000萬(wàn)元陷入“破產(chǎn)”。
五谷道場(chǎng)品牌受挫的背后,露出了王中旺的幾個(gè)戰(zhàn)略短板:
“非油炸,更健康”并不是針對(duì)方便面的真實(shí)需求,只是一種虛假需求。方便食品最打動(dòng)消費(fèi)者的不是營(yíng)養(yǎng)安全,而是美味和充饑。
五谷道場(chǎng)沒(méi)有迅速建立自己的盟友。五谷道場(chǎng)的敵人是“油炸”,但是,更為關(guān)鍵的是要找到“誰(shuí)是我們的朋友”,建立自己的生態(tài)鏈聯(lián)盟。
王中旺的“非油炸”戰(zhàn)略沒(méi)有問(wèn)題,這是一個(gè)行得通的細(xì)分市場(chǎng)。但是,五谷道場(chǎng)在做這一戰(zhàn)略時(shí)的專業(yè)化能力值得懷疑,資金鏈問(wèn)題、管理問(wèn)題等相繼出現(xiàn)。
再看看另外一個(gè)快速制勝的品牌——ZARA。ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服裝業(yè),其成功與創(chuàng)新的模式不僅成為業(yè)界標(biāo)桿,更成為歐美商學(xué)院的教學(xué)案例。最關(guān)鍵的是,ZARA所擅長(zhǎng)的快速哲學(xué),在越來(lái)越多的行業(yè)都大有用武之地:面對(duì)“永不滿足”的顧客、“喜新厭舊”的市場(chǎng),企業(yè)的惟一策略就是快速反應(yīng)。
ZARA每年能夠推出12000多種新款服裝,是一般品牌的5倍。并且通過(guò)不停地更新來(lái)滿足目標(biāo)顧客對(duì)新奇的無(wú)止境需求。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐,ZARA甚至實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客需求的“超前預(yù)測(cè)”,跟“原版”同步上市。與此同時(shí),ZARA還擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。信息和通訊技術(shù)已經(jīng)成為ZARA商業(yè)模式的核心,每家ZARA店面都是一個(gè)流行情報(bào)偵測(cè)點(diǎn),每銷售一件產(chǎn)品,他們就將消費(fèi)者身份、商品特征輸入聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)。
兩個(gè)案例的對(duì)比,實(shí)際上給我們帶來(lái)一些反思,那就是,我們擅長(zhǎng)創(chuàng)新性的設(shè)計(jì),但卻嚴(yán)重缺乏支持這種創(chuàng)新的能力。在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略上,我們快速前進(jìn)的“質(zhì)量”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
反思三:“快”的價(jià)值觀
真正的品牌就是靠?jī)r(jià)值觀來(lái)征服消費(fèi)者,百度的“相信中國(guó)”、聯(lián)想的“世界級(jí)的中國(guó)價(jià)值”、阿里巴巴的“網(wǎng)商贏天下”,都做到了立足商業(yè),同時(shí)又超越商業(yè)。
什么是價(jià)值觀?
哈佛商學(xué)院教授克萊頓•克里斯滕森說(shuō):影響一家公司能做什么、不能做什么的一個(gè)重要因素,是它的價(jià)值觀。我們將組織的價(jià)值觀定義為員工用于確定優(yōu)先事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)——他們根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷一份訂單是否有吸引力,一位客戶的重要性如何,以及一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意是令人矚目還是馬馬虎虎。
偉大品牌的真正核心是價(jià)值觀,一個(gè)國(guó)際品牌的二級(jí)品牌很難擁有自己核心的價(jià)值觀。我最近做了一個(gè)研究,那些偉大品牌金字塔頂?shù)脑厥鞘裁?我的結(jié)論是價(jià)值觀,那是一種偉大使命,是一種愿景,說(shuō)到底,真正的品牌就是靠?jī)r(jià)值觀來(lái)征服消費(fèi)者,百度“相信中國(guó)”、聯(lián)想的“世界級(jí)的中國(guó)價(jià)值”、阿里巴巴的“網(wǎng)商贏天下”,都做到了立足商業(yè),同時(shí)又超越商業(yè)。
先看一個(gè)速度反思案例:明基。2006年12月,李昆耀承認(rèn)明基并購(gòu)西門子失敗后,基本淡出媒體視野。經(jīng)過(guò)2年多的反思后重新起步,明基在2008年已經(jīng)走出“底部”,明基的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了210多億美元的營(yíng)收,員工達(dá)到9萬(wàn)多人,李 耀正在啟動(dòng)品牌再出發(fā)計(jì)劃。問(wèn)及李 耀這幾年氣質(zhì)的變化,李的生意伙伴、明基電通副董事長(zhǎng)王文璨說(shuō),以前是“年輕氣盛”,現(xiàn)在則是“謀定而后動(dòng)”。
李昆耀這兩年最重大的反思就是基于價(jià)值觀層面的。李昆耀最近接受采訪時(shí)說(shuō),“以前我們過(guò)度追求大,不求精。我覺(jué)得先求實(shí)、再求精、再求大,這是比較正確的做法。我們剛開(kāi)始做品牌有毛躁的一面,想一下子沖得很大,但不是很踏實(shí),不是很精致,所以我們又退回來(lái)了。自己看得更深以后,把這個(gè)基礎(chǔ)馬步功夫練得更扎實(shí),然后一步一步做上去!
對(duì)于一個(gè)真正的品牌來(lái)講,價(jià)值觀才是保持品牌不斷發(fā)展的真正動(dòng)力。谷歌中國(guó)總裁李開(kāi)復(fù)經(jīng)歷過(guò)幾大創(chuàng)新公司,如蘋果、微軟等。其中,谷歌給他的最大震撼是“價(jià)值觀”。李開(kāi)復(fù)說(shuō),“我為什么對(duì)谷歌 的價(jià)值觀感到震撼,我們真的是非常嚴(yán)格地在執(zhí)行,我們每做一個(gè)產(chǎn)品功能,都會(huì)考慮到價(jià)值觀的問(wèn)題。有些產(chǎn)品最終沒(méi)有推出,就是因?yàn)槟硞(gè)地方會(huì)牽涉到價(jià)值觀!
對(duì)于價(jià)值觀修煉,阿里巴巴董事長(zhǎng)馬云是國(guó)內(nèi)企業(yè)少有的先行者和堅(jiān)守者。有人曾以這個(gè)問(wèn)題問(wèn)馬云:成長(zhǎng)型企業(yè)的價(jià)值觀修煉靠什么?馬云的看法是,越是成長(zhǎng)型企業(yè),越是要警惕那種功利性的思考。2001年左右,很多人問(wèn)馬云:你在搞什么?馬云說(shuō)我們正在延安整風(fēng),我們還要搞價(jià)值觀、使命感。他們說(shuō),怎么那么虛?馬云說(shuō),你們呢?賺錢、賺錢還是賺錢!拔蚁嘈旁谥袊(guó)的許多企業(yè)里面,都缺乏一個(gè)共同的目標(biāo)、共同的使命感、共同的價(jià)值觀。明確這個(gè)目標(biāo)后,你還必須讓每一個(gè)員工,甚至門口的保安、阿姨都明白你的使命感才行。駕車方向都不一樣,怎么弄?”
中國(guó)品牌在價(jià)值觀上的反思,永遠(yuǎn)是一個(gè)歷史的憂傷,不管怎么樣,我們都要自我拷問(wèn):我相信?企業(yè)家該怎么做?該怎么樣抵擋誘惑、克服貪婪與恐懼?講到底你心里一定要有自己的價(jià)值觀,一定要相信什么。你最真誠(chéng)相信的東西,往往就是最有力量的。
我們相信?從“我相信”到“我們相信”,這是一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程中。領(lǐng)導(dǎo)者的“我相信”是一個(gè)境界,領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)“我們相信”則是一個(gè)更高的境界。
你能堅(jiān)持多久?速度的最大敵人就是堅(jiān)持。