如果我們對(duì)比看一下這個(gè)案例中那個(gè)失敗的大股東國(guó)建集團(tuán)，我們就會(huì)明白，為什么中日合資的廣州本田一定要那么做。
這個(gè)大股東敗走麥城的案例，給我們的啟示有三個(gè)。
第一、大股東也是可以欺負(fù)的。
在中國(guó)和亞洲的資本市場(chǎng)上，比比皆是的是大股東欺負(fù)小股民。但是，這個(gè)案例的可圈可點(diǎn)之處，是告訴了我們一個(gè)實(shí)際發(fā)生的案例：大股東也是可以欺負(fù)的。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)案例呢？
不管一個(gè)公司是不是合資公司，不管有幾個(gè)股東，一個(gè)好公司的法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)要?jiǎng)?wù)是：股東會(huì)—董事會(huì)—經(jīng)營(yíng)管理層三者在利益上要保持一致性。這個(gè)案例中，大股東控制的董事會(huì)之所以失敗，就是因?yàn)榇蠊蓶|和經(jīng)營(yíng)管理層利益上的不一致，董事會(huì)實(shí)際上對(duì)經(jīng)營(yíng)層沒(méi)有控制力。
很多書(shū)本上行之有效的公司治理方法，是有隱含的前提的：經(jīng)營(yíng)管理層的高素質(zhì)和規(guī)范。在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境中，尤其是從小到大一點(diǎn)一點(diǎn)做出來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，從一開(kāi)始，就天然有一種“山大王”的氣質(zhì)，說(shuō)好聽(tīng)點(diǎn)，是頭腦好使；說(shuō)不好聽(tīng)點(diǎn)，是損人利己。在這種情況下，通常的書(shū)本中有效的辦法，在實(shí)際中就是無(wú)效的。因?yàn)檫@些辦法針對(duì)的對(duì)象不同。
小股東是如何欺負(fù)大股東的？山大王大戰(zhàn)書(shū)呆子。
那么在這種情況下，大股東應(yīng)該如何正確應(yīng)對(duì)呢？
大股東應(yīng)該牢牢控制經(jīng)營(yíng)管理層的任命。在這個(gè)案例中，后來(lái)的一切病根，全部來(lái)源于開(kāi)始合資合作時(shí)候的“合資初衷的基因變異”：一個(gè)控制董事會(huì)，一個(gè)控制管理層。正確的辦法是：或者從外部人才市場(chǎng)，招聘一個(gè)完全市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人，或者，雙方派出兩個(gè)有同等權(quán)力的董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理。
在中國(guó)過(guò)去三十年的中外合資企業(yè)中，諸如此類(lèi)的“董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分別由兩個(gè)股東派出”的實(shí)際例子，有很多很多：外資股東希望通過(guò)中方股東進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而中方股東希望通過(guò)和外方的合作換取技術(shù)。實(shí)際結(jié)果是，中方市場(chǎng)也讓出來(lái)了，但技術(shù)并沒(méi)有獲得。結(jié)果當(dāng)然是輸多贏少，分多合少，短期合作多長(zhǎng)期合作少。出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，“合資初衷的基因變異”是一個(gè)主要原因。
第二、更深層次的一個(gè)問(wèn)題是，由兩個(gè)股東投資后成立的公司，是應(yīng)該有獨(dú)立于兩個(gè)母公司的“公司人格”（簡(jiǎn)稱(chēng)“司格”）呢，還是應(yīng)該成為其中一個(gè)股東的附庸和工具，為其中一個(gè)股東謀取私利？
就象兩個(gè)人結(jié)婚生孩子一樣，一個(gè)孩子從小到大的過(guò)程中，當(dāng)然會(huì)依靠股東，但是，一旦孩子長(zhǎng)大，必然會(huì)有自己的想法，自己的追求，自己的利益，自己的獨(dú)立人格。所以，在這個(gè)案例中，主要的問(wèn)題是，第二任總經(jīng)理的上任，將一個(gè)兩個(gè)股東結(jié)婚生出來(lái)的孩子的獨(dú)立人格，變異了。
一個(gè)治理良好的公司，不管你是幾個(gè)股東，不管誰(shuí)是你的大股東，不管你的成立目的是為什么，一旦成立了，就應(yīng)該有對(duì)自己的獨(dú)立利益的追求，有自己獨(dú)立的“司格”。所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，我們應(yīng)當(dāng)說(shuō)，第一任總經(jīng)理趙總還是非常稱(chēng)職和符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的。股東的利益當(dāng)然是重要的，但是，如果公司本身的利益也沒(méi)有了，哪里還有存在的可能？在這個(gè)案例中，如果讓趙總繼續(xù)擔(dān)當(dāng)下去，很有可能這個(gè)合資公司會(huì)發(fā)展良好。
但實(shí)際情況不是如此。舉一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)容^形象的比喻：一邊是一個(gè)狡頡的農(nóng)民，一邊是一個(gè)書(shū)呆子，這就是這個(gè)合資公司的兩個(gè)股東輸贏得失的最重要的原因。
第三、對(duì)不同的人，要有不同的信任度，放不同的權(quán)，用不同的招。
在一個(gè)公司里面，董事長(zhǎng)如果看到了總經(jīng)理在干違反公司初衷和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的事情的時(shí)候，應(yīng)該持什么樣的態(tài)度？這個(gè)時(shí)候，如果你還是用文鄒鄒的辦法，就是一種失職。所以，當(dāng)?shù)诙慰偨?jīng)理郝總已經(jīng)做了很多不公正和不公平事情的時(shí)候，余董事長(zhǎng)就應(yīng)該直接介入?yún)⑴c，而不能墨守那些所謂的成規(guī)了。遺憾的是，案例中余貴山董事長(zhǎng)說(shuō)了這樣一段話(huà)：“這倒不必憂(yōu)慮，國(guó)建還掌握著公司董事會(huì)，現(xiàn)在是行使一下決策權(quán)的時(shí)候了。”而郝董事長(zhǎng)是如何打發(fā)余董事長(zhǎng)的呢：“公司考核我的工作，是要看業(yè)績(jī)指標(biāo)的。我要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)全責(zé)，如果董事會(huì)執(zhí)意干涉我的工作，我很難保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”于是，病入膏肓，無(wú)可挽回。
一江春水向東流，流的全是權(quán)和錢(qián)。
管理不僅是科學(xué)，還是藝術(shù)。
公司治理和管理的任何有效性，是和具體的人和具體的團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的。
中國(guó)和日本的廣州本田的模式，才是成功的模式。
我國(guó)燃煤工業(yè)鍋爐運(yùn)行效率低的原因
